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Puntos clave

• Aunque Latinoamérica es potencia en términos de producción, el consumo interno de café de especialidad aún es estrecho 
• A diferencia de otros negocios gastronómicos, las cafeterías de especialidad suelen operar con tickets promedio relativamente bajos frente a costos fijos elevados
• Escalar no es simplemente abrir más locales, es construir un sistema capaz de replicar calidad, cultura y rentabilidad

El mercado de café de especialidad en América Latina generó casi US $3700 millones en 2024 y se prevé que crezca más de 10 % anual hasta 2030. Contar con múltiples orígenes productores destacados, sin duda, contribuye a este crecimiento, pero las cafeterías locales no han logrado materializar la misma consolidación.

Mientras que cadenas como Starbucks intensifican su expansión regional, con más de 1800 cafeterías operando en América Latina y nuevas aperturas programadas, los negocios independientes se enfrentan a obstáculos que limitan su escalabilidad. 

Desde altos costos operativos y logísticos hasta la falta de acceso a financiamiento para microempresarios, estos factores muestran que el crecimiento del sector no se traduce en una escalabilidad comercial sostenible.

Este contraste entre el potencial del mercado y la realidad empresarial genera diversas preguntas. Por ejemplo: ¿qué barreras impiden que una cafetería local sea escalable y rentable? ¿Qué lecciones se pueden tomar de las grandes cadenas y los mercados más maduros?

Para saberlo, hablé con Carlos Rivera, barista, ganador técnico del Campeonato Global de Tueste en PRF Guatemala 2024, catador y fundador de Charles Café en Juticalpa, Olancho, Honduras.

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Las limitaciones del mercado regional

Aunque la región es potencia en términos de producción, el consumo interno de café de especialidad aún es relativamente estrecho y está concentrado en nichos urbanos con poder adquisitivo medio y alto. 

“En Latinoamérica, uno de los principales desafíos para las cafeterías de especialidad es que gran parte del consumidor aún no comprende el valor del café de calidad. Esto obliga a los negocios a diversificar su oferta, incorporando alimentos u otros productos como estrategia para sostener la operación mientras se educa al cliente”, afirma Carlos. 

Si bien muchas cafeterías nacen con una propuesta pensada para un público conocedor, dispuesto a pagar por origen, trazabilidad y métodos manuales, ese mismo posicionamiento reduce el tamaño del mercado al que pueden acceder

Adicionalmente, el poder adquisitivo es uno de los límites menos visibles pero más determinantes para la escalabilidad de las cafeterías en América Latina. A pesar de que el interés por el café de mayor calidad ha crecido, en muchos países el ingreso disponible de una gran parte de la población urbana sigue siendo sensible a la inflación, al empleo informal y a la volatilidad económica. 

En ese contexto, pagar varias veces el precio de un café tradicional por una bebida de especialidad se convierte en un consumo ocasional y no en un hábito. Para una cafetería independiente, esto reduce la frecuencia de visitas y estrecha el mercado real al que puede aspirar, dificultando sostener volúmenes que justifiquen la apertura de múltiples locales.

Una serie de retos financieros

Más allá del contexto regional, es evidente que a nivel mundial los negocios de café enfrentan momentos difíciles. Los altos costos de los insumos, los servicios públicos y la mano de obra, por ejemplo, han reducido significativamente los márgenes, incluso con los aumentos realizados a los consumidores finales. 

Aunque ninguna cafetería escapa a estas coyunturas, algunas pueden tener una ventaja a la hora de hacer ajustes para optimizar su funcionamiento. Aquellos negocios que fueron concebidos con planes de negocios estratégicos están mejor preparados para los imprevistos. 

En contraste, un porcentaje alto de tiendas de café se abren sin considerar una serie de costos clave. “Al iniciar una cafetería, suelen subestimarse costos clave como la capacitación del personal, la merma de insumos, el mantenimiento de maquinaria, los gastos administrativos y el presupuesto necesario para marketing y educación del consumidor. En contextos latinoamericanos, donde el café de especialidad aún es un mercado en desarrollo, estos costos se vuelven críticos para la viabilidad del negocio”, explica Carlos.

En consecuencia, “uno de los errores financieros más comunes es la falta de una estructura clara de costos. Muchas cafeterías de especialidad operan con una lógica enfocada en ventas y no en rentabilidad, sin identificar con precisión cuánto cuesta realmente producir y servir una taza de café. Esta falta de control financiero provoca decisiones reactivas y limita cualquier intento de crecimiento sostenible”.

A diferencia de otros negocios gastronómicos, las cafeterías de especialidad suelen operar con tickets promedio relativamente bajos frente a costos fijos elevados. Por ejemplo: alquileres en zonas estratégicas, equipos costosos, personal capacitado y materias primas de mayor precio. En un solo local bien gestionado, este equilibrio puede funcionar, pero cuando se multiplica cualquier desviación erosiona la rentabilidad.

La operatividad es fundamental para escalar

El factor operativo pesa más de lo que muchos emprendedores anticipan. La primera cafetería suele estar apoyada en la presencia directa de los fundadores, pero al abrir una segunda o tercera tienda, ese control se diluye. Sin sistemas sólidos de formación y manuales operativos detallados, la experiencia se vuelve irregular. En café de especialidad, donde la promesa de valor está ligada a la consistencia en taza y al servicio, esa variabilidad golpea directamente la reputación de la marca.

La cadena de suministro, que en teoría debería ser una ventaja en países productores, también se convierte en un reto al escalar. Trabajar con un portafolio más amplio implica mayor complejidad logística y de inventarios. Lo que es manejable para abastecer a un local puede volverse insostenible cuando se deben coordinar volúmenes mayores.

Carlos comparte que el mayor reto operativo, en su caso, fue lograr que el negocio funcionara correctamente sin su presencia constante. “La dependencia del dueño para mantener la calidad, el servicio y la toma de decisiones evidenció la necesidad de procesos claros y equipos capacitados. Sin estructura operativa, el crecimiento tiende a amplificar las fallas existentes”.

En ese sentido, agrega que “antes de considerar cualquier expansión, es indispensable estandarizar los procesos de preparación de bebidas, atención al cliente, control de inventarios, compras y formación del personal. La estandarización permite garantizar consistencia, reducir errores y asegurar que la experiencia del cliente no dependa de una sola persona”.

¿Cómo afecta el acceso a financiamiento?

El acceso a financiamiento es otra limitación para las cafeterías de especialidad. Abrir una nueva sede, por ejemplo, implica adecuaciones, equipos nuevos, capital de trabajo, marketing de apertura y meses hasta alcanzar el punto de equilibrio. 

En varios países de la región, las tasas de interés, la informalidad y la falta de alternativas adaptadas a los negocios gastronómicos hacen que el crecimiento dependa casi exclusivamente de la reinversión de utilidades o del endeudamiento. Eso alarga los tiempos, eleva el riesgo y frena planes de expansión que, en teoría, podrían tener sentido.

Por otra parte, conseguir inversionistas no es un camino al que muchos logren acceder. El alto riesgo propio de estos negocios y la alta inyección de capital que requieren les resta atractivo. Asimismo, impide hacer proyecciones reales, especialmente en contextos de alta volatilidad económica y política como es el caso de la mayoría de la región. 

Por todo eso, es necesario analizar detenidamente si la expansión es viable para un negocio antes de aventurarse a una decisión que pueda significar, en un corto plazo, el colapso financiero u operativo.

Frente a los puntos que ayudan a identificar que un negocio aún no está preparado para escalar, Carlos destaca “la ausencia de control financiero, la dependencia total del fundador, la falta de procesos definidos, la inconsistencia en el servicio y una rentabilidad baja pese a tener buen volumen de ventas. Cuando estas condiciones están presentes, el crecimiento suele convertirse en un riesgo más que en una oportunidad”.

Conclusiones finales

Latinoamérica ha demostrado que puede producir café excepcional y crear experiencias de alto valor para los consumidores, pero convertir eso en negocios sostenibles exige dominar variables que van más allá de la barra. Por ejemplo: estructuras de costos, estandarización operativa, acceso a capital y lectura del tamaño del mercado. 

Escalar no es simplemente abrir más locales, es construir un sistema capaz de replicar calidad, cultura y rentabilidad. 

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Créditos de las imágenes: Carlos Rivera.

PDG Español 

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