Back to Starbucks: ¿estrategia a largo plazo o final del juego?
- Las ganancias han caído casi 50 % interanual y la competencia está creciendo rápidamente
- A pesar de eso, Starbucks insiste en que su plan va por buen camino y que está invirtiendo en la recuperación a largo plazo
- ¿Es posible que el plan Back to Starbucks simplemente haya perdido su tren?
Transcurridos varios meses desde que Brian Niccol asumió el cargo como director ejecutivo de Starbucks, la cadena de cafeterías más grande del mundo se enfrenta a un dilema financiero y de imagen.
Según un informe de resultados de la empresa, los beneficios netos se han desplomado casi 50 % interanual, hasta alcanzar los US $384,2 millones en el segundo trimestre fiscal de 2025. Starbucks tiene cada vez menos visitantes, algo que empieza a notarse. Las ventas globales en las tiendas que abrieron al menos hace un año cayeron 1 %, ya que el tráfico de clientes se redujo 2 %. Su público gastó un poco más de media, lo que ayudó a amortiguar la caída.
En Estados Unidos, las ventas bajaron 2 % debido al descenso del número de visitas, a pesar de que los pedidos individuales eran de una cuantía ligeramente superior. En China, la situación fue más variada: acudió más gente, pero gastaron menos, por lo que las ventas generales se mantuvieron estables.
La noticia ha inquietado a los inversores, ya que las participaciones cayeron 6,5 % en la negociación prolongada. Las acciones, que habían subido en los meses posteriores al nombramiento de Niccol, bajaron alrededor de 7 % en los últimos meses de 2025. Esto ha alimentado las dudas sobre si el replanteamiento de la estrategia de Starbucks está funcionando.
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¿Una solución a problemas de largo alcance?
Brian Niccol, antiguo directivo de Chipotle, buscó tranquilizar a los inversores en el último informe de resultados. “Mi optimismo se ha convertido en certeza de que nuestro plan Back to Starbucks es la estrategia adecuada para dar un giro al negocio y aprovechar las oportunidades que se nos presentan. Vamos por buen camino y, de hecho, veo más oportunidades de las que imaginaba”.
La directora financiera de Starbucks, Cathy Smith, admitió que los resultados financieros están lejos del potencial de Starbucks, pero que pueden justificarse por “un crecimiento duradero a largo plazo y una fuerte rentabilidad del capital invertido”.
La idea es sencilla: sacrificar los beneficios a corto plazo a cambio de ganancias estructurales a largo plazo.
“Starbucks no solo se enfrenta a dificultades a corto plazo”, afirma Saswat Sidhant Prusty, analista de negocios de Amazon. “Se enfrenta a una interpretación errónea más profunda del sentir general de los consumidores. Si bien la eficiencia operativa y la practicidad digital han mejorado, lo han hecho a costa de la experiencia en el establecimiento que definía a la marca. En su intento por crecer más rápido, Starbucks se ha alejado del núcleo emocional que le permitió construir su base de seguidores global”.
Las cifras son claras
La magnitud de las dificultades es notable. El tráfico ha disminuido, los márgenes están bajo presión y la lealtad en los mercados emergentes clave está flaqueando. En China, las ventas en tiendas comparables de Starbucks cayeron 11 % en mayo de 2024. Se mantienen estancadas, con titulares sobre guerras de precios y dificultades en las ventas.
Rivales locales como Luckin Coffee y Cotti Coffee se expanden rápidamente, superando a Starbucks en precio y adaptando su oferta a los gustos locales. Starbucks, por el contrario, subió los precios a nivel mundial y apostó por la premiumización, algo que ahora parece cada vez más arriesgado.
La solución provisional de la empresa, que consiste en la recompra de acciones y en descuentos promocionales, no ha servido para calmar la preocupación de los inversores. Según los críticos, la propuesta de valor fundamental de Starbucks parece haberse diluido. El aumento de los precios de mercado ha hecho que ya no sea un lugar al que acudir a diario. Ahora es un capricho, algo que la mayoría de consumidores no puede permitirse.
Un plan que busca un momento concreto
Cuando Niccol asumió el cargo, puso en marcha lo que Starbucks denominó su plan Back to Starbucks, una iniciativa para recuperar la afluencia de clientes en las tiendas mediante una combinación de racionalización operativa y reinversión selectiva.
La empresa se propuso modernizar los equipos, simplificar los flujos de trabajo y reducir los tiempos de espera. Al mismo tiempo, se comprometió a rediseñar los locales, mejorar las prestaciones de los empleados (triplicando el permiso parental remunerado para los socios de las tiendas) y ofrecer nuevas incorporaciones en el menú con el fin de atraer a la clientela de vuelta tras el COVID-19.
Lo que Starbucks no había previsto es que el comportamiento de los consumidores cambiaría tanto.
Según el Informe de Tendencias de la Primavera de 2025 de la Asociación Nacional del Café, el consumo total de café en Estados Unidos se mantiene estable, pero las visitas a las cafeterías han descendido 22 % en comparación con los niveles previos a la pandemia. Los estadounidenses beben café en casa u optan por opciones rápidas e informales que combinan la comodidad con la asequibilidad.
La generación Z, en particular, valora la personalización, la asequibilidad y las alternativas al café. En estas áreas, las cadenas más nuevas están ganando terreno.
“La generación Z ansía autenticidad, asequibilidad y personalización, nada de lo que encaja plenamente con la estrategia actual de Starbucks”, afirma Saswat.
“El lema Back to Starbucks da más sensación de nostalgia que de visión de futuro. Para seguir siendo viable, la empresa debe evolucionar más allá del café y reinventarse como un centro cultural. Uno que combine comunidad, artesanía y descubrimiento”.
El panorama mundial
En China, la situación es más precaria. Los competidores centrados en el valor están ganando cuota de mercado. Starbucks no renuncia a China, al menos por ahora. La empresa aumentó el número de tiendas en el país en 10 % durante 2024, hasta alcanzar las 7685. Mientras tanto, su rival Luckin se ha puesto a la cabeza con más de 22 000 tiendas, lo que supone un aumento del 37,5 %.
Cotti Coffee, la startup de más rápido crecimiento en el segmento, ha abierto sucursales en el extranjero y ha introducido ofertas promocionales con precios muy agresivos que han obligado a Starbucks a ponerse a la defensiva.
En respuesta, Starbucks está tomando medidas. Su directora en China dimitió en enero del 2025 y el director ejecutivo, Brian Niccol, está explorando alianzas estratégicas para reactivar esta unidad en dificultades, cuyo valor se estima en US $1000 millones.
En Europa, el panorama es igualmente sombrío. La Federación Europea del Café informa que el consumo de café ha caído en los principales mercados. La inflación, los precios de la energía y el hartazgo de los consumidores inciden en el gasto discrecional. El modelo de precios elevados y escasa adaptabilidad de Starbucks ha hallado una acogida reducida en un continente saturado de cafeterías locales y minoristas con ofertas económicas.
La estrategia de Niccol se diseñó para una reactivación pospandémica basada en “experiencias elevadas”. Aunque, ahora, los consumidores parecen más interesados en marcas accesibles y orientadas al valor. ¿Es tarde para el modelo actual de Starbucks?
Entonces, ¿qué está funcionando?
A pesar del pesimismo en Starbucks, el mercado mundial de cafeterías no está en declive, simplemente está cambiando. Otros modelos de negocio están demostrando su éxito al adaptarse mejor a las necesidades de los consumidores locales, la fluidez digital y las realidades económicas.
En Estados Unidos, marcas como Dutch Bros y Scooter’s Coffee van ganando terreno. Sus modelos centrados en los servicios drive-thru hacen hincapié en la rapidez, la asequibilidad y la personalización. Dutch Bros registró un impresionante crecimiento del 29 % en sus ingresos y un aumento del 4,7 % en las ventas de sus establecimientos en el primer trimestre de 2025, con más de 1012 locales abiertos y planes para abrir más. La combinación de servicio rápido, marca enérgica y sensibilidad al precio la ha ayudado a atraer a clientes jóvenes.
En Europa, cadenas locales como Costa Coffee en Reino Unido y Espresso House en Escandinavia han superado la crisis centrándose en programas de fidelización, menús diversificados y precios accesibles. Pret a Manger, tras una dura pandemia, se recuperó al orientarse hacia las suscripciones digitales y los formatos para llevar, registrando un crecimiento de las ventas del 10 % en la primera mitad de 2024.
Black Sheep está atendiendo la demanda de la generación Z de bebidas heladas y sin café, y ha registrado un aumento interanual del 227 % en las bebidas heladas, mientras que influencers como Emma Chamberlain están reinventando con éxito el tercer lugar con un modelo que conecta de forma más auténtica con el público más joven.
Competir con nuevas estrategias
China sigue siendo el mercado más competitivo y dinámico. Luckin y Cotti deben su éxito no solo a los precios, sino a su dominio digital, la rapidez en la entrega y las frecuentes promociones gamificadas a través de aplicaciones móviles. La campaña de Luckin de Latte por CN ¥10,00″ (aproximadamente US $1,40) ha redefinido las expectativas en torno a la calidad superior a un precio reducido y, aunque las guerras de precios están llegando a su fin, han dejado su huella en las expectativas de los consumidores. Su crecimiento también se ve respaldado por formatos de tienda más ágiles y una plantilla limitada, lo que ayuda a mantener la rentabilidad incluso con márgenes bajos.
Asimismo, la oferta gastronómica está desempeñando un papel cada vez más importante. Cadenas como Tim Hortons India están experimentando con menús adaptados al mercado local que combinan bien con las bebidas y aumentan el consumo medio por cliente. Esta oferta diversificada ayuda a protegerse contra la volatilidad del propio café y amplía el atractivo para los consumidores.
“El mayor reto no es solo Dutch Bros o Luckin”, afirma Saswat. “Es el auge de las cafeterías locales especializadas que dan prioridad a la artesanía, la comunidad y la narración de historias”.
“Puede que estas cafeterías independientes no alcancen una escala global, pero se ganan el corazón de los consumidores locales. Starbucks merece todo el crédito por revolucionar la cultura del café, pero al fin y al cabo sigue siendo café y el crecimiento tiene un límite cuando el producto se estandariza en exceso. Para competir de forma significativa, Starbucks debe reinventarse como el escenario global del arte del café. En él, los mejores baristas, y no solo los algoritmos, definen la experiencia”.
Conclusiones finales
Si bien el legado de la marca es importante, el formato, la flexibilidad y el precio también lo son. Los consumidores no están abandonando el café o las cafeterías por completo, sino que se están replanteando dónde, cómo y cuánto pagar por él.
Si Starbucks quiere recuperar su posición, es posible que tenga que reestructurar su estrategia de manera que refleje su propuesta de valor fundamental y su legado cultural, pero sin comprometer lo que la gente quiere en este momento, una tarea nada fácil.
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Traducido por Almudena Torrecilla Aznar. Traducción editada por Alejandra Soto.
Nota editorial: este artículo fue publicado originalmente en inglés en Coffee Intelligence
PDG Español
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Sarah se encarga de todo lo relacionado con las comunicaciones en el contexto del desarrollo de las actividades sostenibles y de desarrollo ético. Adora escribir, y siempre está lista para un desafío. ¡Impulsada por buen café!
